谈渠道

by 鲍捷 2017-01-14

这个世界真实的只有渠道。需求都是虚幻的。

渠道是命脉

要把创业公司的各种乱七八糟的事情排排序,我觉得最重要的前三件事是:硬内核,硬内核,硬内核。当然这里面有很多部分,坚定的决心,互补的技能,明确的分工,高效的合作,充分的信任等等。其他一切都可以换,只有内核换不了。内核不坚硬,越扩张死得越快。

再后面排第四的事,就是销售渠道了。潜在市场有大,你的产品有多好,没有渠道之前都是胡扯。花一块钱搞产品,就要花十块钱搞渠道。不要分心那些卖不出去的东西。

渠道是命脉。在过了内核形成期后,对于一个企业最重要的是什么?什么决定了这个企业的命脉?是渠道,渠道,渠道,没有什么比渠道更关键的。渠道决定了产品的形式,决定了技术的取舍,决定了产品能不能卖得出去,决定了队伍的生长。如果被人控制了渠道,这个公司也就变成了肉鸡。那么一个公司内部的岗位重要不重要,自由度有多大,关键在于它能不能符合渠道的要求——哪怕是很傻逼的要求。这个问题上一定不能贪图小利,为了短期目标偏离长期的渠道定位,更不能把渠道拱手让人。

渠道是企业的生命线,一定不能让渠道捏在别人手里。宁可小一点,要自己有绝对的主动权。要优先发展那些转化率高,自己又有优势的渠道。用靠不住的渠道,就好像第一次国共合作,依附别人的渠道发展,到1927年渠道变脸,90%的力量被屠杀。站在不可靠的平台上,就要时刻准备被清零。

客户获取中,渠道是第一位的,甚至比商品本身还重要。掌握了正确的渠道,商品本身可以被预发售,早期用户也可以容忍商品的一些缺陷。如果没有掌握渠道,连来骂的人都没有,做的越多浪费越多。当到哪里去拉客户都没想法的时候,应该停止开发,先去实验渠道。掌握了渠道就拿到了发展的主动权,可以测试什么样的技术是有效的或是优先的。 创业的早期,技术要服务于渠道,不然很可能辛辛苦苦做出来的东西没人要。有渠道在手,下三滥的技术也能保证活下来。

产品危机的第一预兆是在设计阶段找不到目标用户访问,那样在推广阶段也一定找不到用户来用。产品设计的核心是与渠道匹配,不要发展屠龙之技,也不要满足更快的马。能走多远看渠道,产品要贴着渠道设计,不能脱离具体的渠道去幻想产品就有人用。再好的价值,再强的用户需求,如果没有经济的获取、投放方式,都是叶公好龙。做那些不能变现的东西,比什么都不做还糟糕。

创业公司什么容易被人抄?创意,界面,甚至一些核心算法,都是很容易被复制的东西。不容易被复制的一个是产品形成的过程,特别是这个产品的设计和渠道的同步成长过程。因为这个过程代表了对市场的深刻理解,每一个产品都一定是配合某种渠道的,别人抄了结果,不知道原因,那你每一次的改进都能先人一步。市场,渠道,客户不容易抄,建起来都要很长的时间,和队伍建设同步。

一家公司的核心资产是它的渠道。建立渠道的成本最高,比开发高多了。技术和内容换起来比较容易,渠道和市场换起来极难。这是初创公司的核心努力方向,也是公司做大后被绑架的原因。

渠道的新陈代谢

传统渠道不适合颠覆性创新是市场新陈代谢的自然规律。改造技术易,改造渠道难。已定型公司再造渠道,无异于再造一个公司,没有大智慧、大勇气做不到。各方面利益牵扯太多。颠覆性创新进攻已定型公司,就要分析他们的渠道,选择他们难以改造的渠道。如果用同样的渠道竞争,那还不如开始就不干。

公司大了,要处理的问题,不愿意做的问题,都和当年不同了。极端一点的例子,满清政府不是没钱才垮的。因为被渠道绑架了,不是一个idea就能转过来的。渠道的形成,是整个干部队伍的利益的输送带,而颠覆自己往往要颠覆渠道,等于是拎头发离地。满清的改革就是典型。

蒋介石高潮的时候,一个省的地盘转眼到手。但是也同样的,一个省的地盘转眼也会脱手。人的因素始终是第一位的,市场份额只是人的外在反映。健康有机的发展,是渠道发展建设起强有力的队伍,这个队伍决定了市场的防御实力。存地失人,人地皆失;存人失地,人地皆得。渠道上长起来的干部,没法消灭自己,就会绑架整个组织。

一个企业想做DNA的转变,那是难于上青天。从各级VP,到技术销售,都习惯于传统的渠道。这个习惯的力量,教育是教育不过来的,只能靠清洗。当年ATNT交了500亿美元的学费,整个公司死去活来几遍,才跟上从传统电话到互联网时代的转变。这种规模的公司转型,往往要一代人,等老人死的死,退的退。

好多今天看来不可思异的被渠道绑架,当初都发生了。比如当年DEC的工程师搞出来搜索,公司上层说你们搞这个有JB用。Google出来时某大佬说,搜索是无意义的,人们有收藏夹就够了,最多只搜一次。Jon Kleinberg几乎同时在IBM搞出来类似pagerank的算法,IBM也觉得没意义。每一代都有这样的故事。 为什么某些曾经的领先者后知后觉?并不是他们思想不开阔,不接受新生事物,而是他们有稳定的渠道,他们的整个干部队伍,继而文化,都是旧渠道培养起来的。他们即使认识到新技术的潜力,也无法快速推广,因为这通常损害现有渠道的利益,抵触现有的文化。

柯达是另一个成功的企业被市场绑架的好例子:http://36kr.com/p/203952.html 重建市场渠道如此困难,特别是公司内部的市场部门没有动力、也没有能力开拓无利可图的种子市场。

某手机国际大厂也脚注了《创新者的窘境》。它不是不想创新和转型。它很早就开始下定决心要做软件的创新者。但是上上下下都被渠道绑定了,整个干部队伍的思路和经验都在早年硬件成功的渠道上。大企业换DNA谈何容易。

创新的核心是渠道创新

产品就象一个婴儿,技术只是把他生出来,销售才是把他抚养,教育成人。后者代价更大,时间更久,而且也是更决定性的因素。 销售渠道,成也萧何,败也萧何。初创公司,核心在渠道的创新,怎么就找到一个别人不做或不能的渠道来卖东西。但是也因为渠道难做,做大之后从上到下都不愿改,不能改,最后陷入创新者的窘境。

传统的企业研发,脱离生产第一线的那种,比如施乐的PARC,为什么不好?研发人员不了解用户,不熟悉获取用户的渠道,做的研究十之九都会变成长官项目。项目变成各级经理建诸侯国的自留地,上一级长官变成了“用户”。从false可以推演出任何定理,从虚假的需求出发也可以演化出任何科研项目。

工程师文化就是要发挥工程师的主动性,把活儿干得漂亮。但作为一个生意,最重要的不是干的漂亮不漂亮,而是要活下去,要把东西卖出去。只有在衣食无忧的前提下才能让工程师追求漂亮。销售,市场,渠道,这些在生死存亡中比技术更重要。

所以说颠覆性创新,从来不是技术创新,至少不仅是技术创新。与其说是建立颠覆性技术,不如说是用技术建立了颠覆性的渠道。它总是一个市场的创新,以前所未有的方式将用户引入市场。这个市场很小,在领先者的眼里无利可图。建立这个市场,建立这个渠道,这个是创新的核心。技术只是手段。

精益创业理论多是在讲产品的lean。但是渠道也需要lean,大部分渠道也是不合适的,必须尽快用最简单的方法测试实际渠道价值。这个过程中伴随渠道建设的自动化,尽可能可量化的发展和优化。在精益画布上,价值主张,市场区段,渠道,客户关系是创新的核心和目的。技术如果不能在渠道上突破,就不是颠覆性的,进攻力不足。

最重要的创新是渠道创新,把一个风险小的技术和一个存在的市场连起来。这个市场巨头只所以不做是因为他们的渠道不允许他们做。颠覆性创新往往很难在传统市场推广,不适应传统渠道是重要原因。这种东西才是秘密——技术从来不是秘密。

拼运营的渠道(比如整一大堆销售代表)非高科技小公司所长。应该先找大公司看不上的小领域发展新渠道,用特有优势比如技术建立壁垒。大公司有技术没兴趣,小公司有兴趣没技术的那些渠道。充分利用技术建立更轻的渠道。用机器取代人力,降低渠道成本,让原来无利可图的商业模式得以成立。

BTW,指责copy-to-china没有创新我觉得是不对的。建设一个渠道要比开发一个技术难得多的多。把一个原来没有的渠道建立起来,服务原来没有接受这种服务的人群,绝不是照搬技术这么简单。人群变了,技术的细节都要变,而魔鬼就是这些细节。淘宝打败ebay,京东打败亚马逊,滴滴打败优步,QQ打败ICQ/MSN,都是渠道建设的胜利。

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