过去半年多的工作里，有一些关于产品经理的想法。零零星星吧，也想努力系统化，憋了半天没理出一条线来，就暂时先保持不组织的状态吧。
1. 产品经理是世界观的肉体载体。
产品经理是世界观的载体，产品经理的职责就是让正确的事情按一定次序发生，这个次序就是世界观。没有两个人的世界观是一样的，所以不同的人一定对什么是正确的次序有不同的看法。所以我们才会看到内部、外部（比如微博上）对产品经理的工作有如此之多的争吵。
优秀的产品经理有正确的次序的感觉。杰出的产品经理有在这个次序不能达到时的推进方案。
优秀的产品经理有自己的世界观。杰出的产品经理懂得世界观的妥协。
2. 产品经理与CEO
公司刚成立的时候，我就想招一个产品经理。但一个CEO朋友说：你能确保你招来的这个人和你在产品思路上保持一致吗？如果双方有冲突，那还不如没有产品经理。在公司发展的极早期，如果创始团队里没有一个现成的产品经理，CEO就应该是产品经理，这是保持产品向前快速推进的唯一方法。
也有笑话说，如果在两个创业团队间犹豫不知道要加入哪一个，那就应该加入那个产品经理少的。我想这有组织的理由在里面。
产品经理其实面临的很多问题都和CEO一样，要平衡好技术目标、商业目标、组织目标等等诸多相互矛盾的问题。可以说，产品经理岗位是CEO的训练营。一个好的产品经理，在经历了独当一面的挑战以后，是可以胜任初创公司的CEO的角色的。
但是产品经理不能凌驾于公司的整体目标之上，必须理解总体的商业目标，并使产品目标服从于整体商业目标。
CEO应该亲自带第一个产品，然后在适当的时候把产品执行的角色分离出来。时机的把握很重要。三五个人的时候大体应该亲自带，二三十个人的时候大体就不该亲历亲为了。当然不同公司的进程会全然不同。
3. 产品经理应该懂技术
某次开学术会议，遇到一个女生，说毕业后想当产品经理。我问她会编程吗？她说不会。我说你应该先编一两年程序，然后再考虑去当产品经理。
技术人员非常、非常、非常、非常讨厌一个不懂技术的人来指手画脚！
如果你没干过技术，你不会知道那是多么恶毒的讨厌。
如果没有调过bug，被改过需求，被代码审查骂过，误过死线，数据丢失，编码失败，机器慢得鳖爬…你永远不理解程序员的内心世界。对你不能理解的人，你会收获对方心中的一万头草泥马。
懂技术并不是要你成为技术专家。你至少要熟悉一门高级语言和基本的数据库、网络实战过程，解决过一两个中等规模的问题。你自己先抓狂，才能理解别人为什么会抓狂。
不会编程的产品经理不配当产品经理。
4. 产品经理的三重境界
初步的产品经理就是画原型，设计用户交互，谈“用户体验”，盯着看数据。
进阶的产品经理倾听用户的声音，过滤掉那些“更快的马”，管理相互矛盾的需求，深刻理解用户画像，努力做更少的事情来达成目标。
再次升华的产品经理拥有行业的“洞察力”（Insights），不是因为用户的访谈而决定产品的方向，而是深刻理解行业的发展趋势，并明白突破的正确次序。也就是行业的“逻辑”。
5. 产品经理的日常就是解决矛盾
产品经理要解决事情，比如不同需求的矛盾。这很容易理解。
产品经理更要解决人的矛盾。产品经理命中注定就是个要受气的角色，一定要有足够的情商来接受来自四面八方的不理解、压力、打击。产品经理要协调好各个利益相关方，要多想想每个角色的内心需求，多换位思考。
产品经理要善于妥协。事情要推进必须妥协。事情干不成，立场一文不值。
6. 行业专家（一般）不是好的产品经理
一般的行业专家不能替代产品经理。
指望引入一个行业专家就能解决产品设计问题是偷懒。在这个问题上，该走的弯路都还是会走，该碰的壁都还是会碰。救兵不会来。产品经理的行业洞察力必须是自己获得的。
一般情况下，产品要解决一个通用问题，而行业专家熟悉一个特殊问题。很少有行业专家能在一个行业中熟悉多个特殊问题。这种人一般会从业十年之上，一般的创业公司是请不起的。一个特殊问题的专家，可能比没有一个专家更具有产品杀伤力。
当然行业专家有很多其他的意义，特别是招聘和商务。
最好的情况是创始团队本身就有一个资深行业专家，并且能做产品经理。但这种幸运太少见了。
7. 多写作
产品的根本在于逻辑。没有人一下子就能有正确的逻辑。逻辑一定是在反复的锤炼中得到的。
写作是最锻炼逻辑的。写作会强迫自己收集素材，整理思想，选择合理的表达。写作可以获得更广泛、更持久的反馈，比口头的交流更加帮助逻辑的形成。
不仅要多读，一定要多写。产品设计方法论的心得，资源的汇总，一些和具体产品无关的东西，都应该公开出去，在个人的博客、微博、公众号上让别人看到。内部的产品思想，要定期（至少一个月一次吧）写一些书面的思考的记录（不是那种给上面看的PPT），经常地回来看以前的记录，对照逻辑的变迁。
如果在两个产品经理人选之间犹豫，就选写作多的那个。
（其实上面这条对选程序员也适用）
8. 勿求完美，循序渐进
世界上大部分好东西是总结出来的，不是设计出来的。
前面提到产品经理的三重境界，初级的境界是在做设计，高级的境界就是在做总结。洞察力是来自于总结，而不是设计。
大到整个公司，小到具体的产品，其实也可能是如此。努力想从开始就设计到一个产品，不如设计一个能演化的框架。
最糟糕的产品，是哪些丧失演化能力的产品，或者演化速度太慢的产品。
团队的构成也一样。开始的时候并不需要完美的构成，并不需要有深刻洞察力的产品经理。一定是和现实妥协，循序渐进。好的团队架构和产品一样，都是总结和发展出来的。
9. 立足现有资源，做力所能及的事
对初创团队，资源永远都是稀缺的，永远都不会有人力、财力、时间、能力、信心….充沛的时候。
一定是在上述条件统统稀缺的前提下，想方设法，把事情做出来。一定是尽可能去简化，去减少浪费。不会有没法简化的产品，一定可以反反复复思考中发现一条在短缺的前提下，也能做一点点事情的路子。
项目的滞后不可能通过添加人手解决，除非那种劳动不需要动脑子。
产品经理就需要在资源稀缺的情况下依然感觉自如，依然有旺盛的斗志去想到解决的办法。前面说产品经理是CEO的训练营。这种对稀缺的驾驭就是一个基本功。
10. 产品的结构是团队结构的映射
产生什么样的产品，取决与什么样的团队。产品的结构，往往是团队结构的一种映射。认真选好团队开始的几个人，就大体决定了产品的基本风格。
团队如果拧，产品就会拧。团队难以演化，产品也就难以演化。
也许上面所言已经超出了产品经理的职责范围。但是产品经理应该理解这些事情，从产生产品的人的角度去思考，而不仅仅只是产品本身。
11. 做承载失败的坚硬核心
产品的实验失败并不可怕。对初创公司，一个能承载失败的核心团队才是关键。一个创业公司最重要的初始产品不是被市场接受的产品，而是一个学习引擎，一个禁得起失败考验的坚硬核心。一帆风顺，一炮打响长远看并不见得是好事。
比能力更重要的是洞察，比洞察更重要的是意志。
当然，能达到这个境界就不仅仅是当产品经理了。
12. 以上所言都非真理
产品设计是艺术不是科学。不同的人看法不同是天经地义的。任何人的经验都无法照搬到另一个人。
Last but not least：
其实我本来想写一个产品经理的招聘启事，但是总觉得写些干巴巴的要求没啥意思，先写点我们自己客串产品经理的教训的总结吧。如果你对金融数据产品感兴趣，欢迎看看http://memect.cn 。倘若觉得我们做的事情有意思，请加我微信 baojie_memect，或者邮件 baojie@memect.co 。期待和有趣的人交流。
发表回复