招聘 – 文因互联

不被卡住的能力(内附招聘岗位详情)

by 西瓜,2017-05-05   旧文重发,不被卡住是创业最关键的能力,如果你想加入我们,请认真阅读。

创业最容易的就是被卡住。

理想的创业环境,是有人告诉我一个明确的目标,清晰的执行步骤,然后我去执行就好了。只要发挥好“执行力”就好了。

这不是白日梦,什么是白日梦?

创业,by definition,就是探索。创业公司,就是探索商业模式的临时性组织。

探索,是一种反人性的活动。大多数人会对探索畏惧、恐惧、抵触、茫然。人们追求确定性,在确定性的温暖的小窝里,抚慰自己的心灵。人类为了追求确定性,发明了各种宗教。即使是虚幻的确定性,也能让人得到安慰,找到寄托。

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角色总结,而非职位招聘

by 西瓜 2017-01-26

我厂还是个非常小的团队,十几个人。最近想再扩充几个人,和每一个候选人,我都要解释一遍我们在招聘的时候其实没有“职位”,而是要总结一个“角色”。所以在这里把这个事再细说说。

文因互联的文化,一言以蔽之,就是“文因的互联”,也就是在每个人的知识的开放和互联中,保证组织的可演进性。我们常说,最好的事物都是总结出来的,不是计划出来的。我们要做的事情(金融的智能化),是一件很难的事情,是没有任何成功的先例可以抄的,所以只有通过反复的、科学的实验,千锤百炼之下,或有可能找到一个合理的执行路径。倘若没有这种快速演进的能力,是无法走向那个彼岸的。也许这不是一个普适的组织方式吧,但具体到这件事、这群人,可演进性确是第一重要的。

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社会机器的崛起

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开始,裸猿需要一些工具来帮助它们记些事情,因为它们的工作记忆实在是太小了,超过7个东西就记不住。它们的长期记忆也很脆弱,大部分听到的、看到的,两分钟以后就忘了。所以裸猿发明了绳结、图画,后来变成了文字,在泥板、乌龟壳、木头、竹子上写。这样裸猿终于可以比较可靠的记东西了。他们因此可以建立社会,又发明了一种叫国家的东西来维持社会的秩序。

裸猿开始只能和不超过150个同类组成群体。后来猿口越来越多,为了维持更庞大的群体,裸猿开始依托各种想象,比如神、鬼怪、祖先等,形成想象的共同体。国家、家族、民族、甜党、咸党也是想象的共同体。

后来裸猿为了提高效率,又发明了纸和印刷机。社会变得越来越复杂,国家变得越来越强大,想象的共同体变得越来越大。

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产品经理的一些碎想

原发布于2016-05-23 附一年后的复盘P.S.

迭代于2017-05-23

整整过去一年了,回来看这篇文章,正印证那句话,『懂得了许多道理还是过不好这一生』。这一年,依然还犯了很多已经知道的错误。最大的收获是什么?我想是对人性和世界观在产品设计中的重要性理解更深了。

我们嘴皮上是要重视用户、重视市场,到落实到实践,但这中间有着巨大的鸿沟。除了能力的鸿沟,最主要是世界观的。重视渠道、重视用户、放空自我、假设检验,这些话说出来很容易,但是真正变成产品设计的本能,非经历痛苦而不能,经历和阅历在此过程中极为重要。

一个“好”的计划并不是写出来就能被执行的。一个好的产品经理,不是要去构想一个“好”的目标,而是一个让正确的事情按一定次序发生的这个次序。同样,认识这个次序也非经历痛苦而不能。

 

2016-05-23

过去半年多的工作里,有一些关于产品经理的想法。零零星星吧,也想努力系统化,憋了半天没理出一条线来,就暂时先保持不组织的状态吧。

1. 产品经理是世界观的肉体载体。

产品经理是世界观的载体,产品经理的职责就是让正确的事情按一定次序发生,这个次序就是世界观。没有两个人的世界观是一样的,所以不同的人一定对什么是正确的次序有不同的看法。所以我们才会看到内部、外部(比如微博上)对产品经理的工作有如此之多的争吵。

优秀的产品经理有正确的次序的感觉。杰出的产品经理有在这个次序不能达到时的推进方案。

优秀的产品经理有自己的世界观;杰出的产品经理懂得世界观的妥协。

越来越觉得,产品经理更多是一种“天性”。曾遇到一些很有才华的产品经理候选人,但细想,如果他和其他人意见不合,能想出妥协方案吗?他能理解路径比目标更重要吗?这些事,或需要性格,或需要阅历的磨练。所以好的产品经理的种子,不在于“术”,而在于“道”。知所先后,则近道矣。

2. 产品经理与CEO

公司刚成立的时候,我就想招一个产品经理。但一个CEO朋友说:你能确保你招来的这个人和你在产品思路上保持一致吗?如果双方有冲突,那还不如没有产品经理。在公司发展的极早期,如果创始团队里没有一个现成的产品经理,CEO就应该是产品经理,这是保持产品向前快速推进的唯一方法。

也有笑话说,如果在两个创业团队间犹豫不知道要加入哪一个,那就应该加入那个产品经理少的。我想这有组织的理由在里面。

产品经理其实面临的很多问题都和CEO一样,要平衡好技术目标、商业目标、组织目标等等诸多相互矛盾的问题。可以说,产品经理岗位是CEO的训练营。一个好的产品经理,在经历了独当一面的挑战以后,是可以胜任初创公司的CEO的角色的。

但是产品经理不能凌驾于公司的整体目标之上,必须理解总体的商业目标,并使产品目标服从于整体商业目标。

CEO应该亲自带第一个产品,然后在适当的时候把产品执行的角色分离出来。时机的把握很重要。三五个人的时候大体应该亲自带,二三十个人的时候大体就不该亲历亲为了。当然不同公司的进程会全然不同。

P.S. 2017-05-23 现在公司快二十个人了,也有了两个产品经理,好像我还是经常需要来客串产品经理。因为一个产品的设计,并不仅仅从产品或技术本身的角度,而且要理解运营、商务的总体目标。公司在一年里,也经历了产品和运营的配合困难、产品和技术的隔阂等,所以后面做了产品和运营的轮岗、产品的技术培训等等。好的产品经理需要有大局观。

3. 产品经理应该懂技术

某次开学术会议,遇到一个女生,说毕业后想当产品经理。我问她会编程吗?她说不会。我说你应该先编一两年程序,然后再考虑去当产品经理。

技术人员非常、非常、非常、非常讨厌一个不懂技术的人来指手画脚!

如果你没干过技术,你不会知道那是多么恶毒的讨厌。

如果没有调过bug,被改过需求,被代码审查骂过,误过死线,数据丢失,编码失败,机器慢得鳖爬…你永远不理解程序员的内心世界。对你不能理解的人,你会收获对方心中的一万头草泥马。

懂技术并不是要你成为技术专家。你至少要熟悉一门高级语言和基本的数据库、网络实战过程,解决过一两个中等规模的问题。你自己先抓狂,才能理解别人为什么会抓狂。

不会编程的产品经理不配当产品经理。

P.S. 2017-05-23 也许这是因为文因互联是一个强技术驱动的公司。在我们公司,我们消灭一切简单重复劳动。产品经理在收集数据和处理数据中,学会如何用程序提高自己的效率。甚至我们的设计师妹子都会写代码,这样在做原型设计的时候,就心里大体明白可实现性,不仅仅思考美学要求。产品和技术相互理解,技术也愿意帮助产品提升技能,相互合作就愉快了。

P.S. 2017-06-10 前段时间我说“不会编程不配做产品经理”,引起了很多争议。但是说实话,以后大多数IT工作都会需要编程,不仅仅是产品经理。就好像,现在不会用计算机就不配做……几乎所有的办公室工作。产品经理不仅仅是要理解产品逻辑,也需要分析数据,收集数据,任务管理,知识管理。产品经理的工作中有大量的重复劳动,这些劳动都应该被程序完成。不会编程的产品经理迟早会被会编程的产品经理取代。

4. 产品经理的三重境界

初步的产品经理就是画原型,设计用户交互,谈“用户体验”,盯着看数据。

进阶的产品经理倾听用户的声音,过滤掉那些“更快的马”,管理相互矛盾的需求,深刻理解用户画像,努力做更少的事情来达成目标。

再次升华的产品经理拥有行业的“洞察力”(Insights),不是因为用户的访谈而决定产品的方向,而是深刻理解行业的发展趋势,并明白突破的正确次序。也就是行业的“逻辑”。

P.S. 2017-05-23 这里只谈了逻辑能力。产品经理另一个重要技能是沟通能力,具像化表达能力,解释能力。

5. 产品经理的日常就是解决矛盾

产品经理要解决事情,比如不同需求的矛盾。这很容易理解。

产品经理更要解决人的矛盾。产品经理命中注定就是个要受气的角色,一定要有足够的情商来接受来自四面八方的不理解、压力、打击。产品经理要协调好各个利益相关方,要多想想每个角色的内心需求,多换位思考。

产品经理要善于妥协,事情要推进必须妥协。事情干不成,立场一文不值。

P.S. 2017-05-23 产品经理要具有建设性。我们不可能不经历矛盾,我们不可能不经历失败。在矛盾点上,不要只指出问题而不提出解决方案。产品经理的作用,很大程度上,不在于是不是能拿出一个漂亮的方案,而是如何能执行的方案,然后能去思考不能执行时的其他的可执行方案。破坏性的产品经理盯住问题,建设性的产品经理盯住执行。

6. 行业专家(一般)不是好的产品经理

一般的行业专家不能替代产品经理。

指望引入一个行业专家就能解决产品设计问题是偷懒。在这个问题上,该走的弯路都还是会走,该碰的壁都还是会碰。救兵不会来。产品经理的行业洞察力必须是自己获得的。

一般情况下,产品要解决一个通用问题,而行业专家熟悉一个特殊问题。很少有行业专家能在一个行业中熟悉多个特殊问题。这种人一般会从业十年之上,一般的创业公司是请不起的。一个特殊问题的专家,可能比没有一个专家更具有产品杀伤力。

当然行业专家有很多其他的意义,特别是招聘和商务。

最好的情况是创始团队本身就有一个资深行业专家,并且能做产品经理。但这种幸运太少见了。

P.S. 2017-05-23 如果以一个特殊问题的专家为产品主设计,就很可能设计出一个服务一个人的产品,这种产品几乎都会失败。

7. 多写作

产品的根本在于逻辑。没有人一下子就能有正确的逻辑。逻辑一定是在反复的锤炼中得到的。

写作是最锻炼逻辑的。写作会强迫自己收集素材,整理思想,选择合理的表达。写作可以获得更广泛、更持久的反馈,比口头的交流更加帮助逻辑的形成。

不仅要多读,一定要多写。产品设计方法论的心得,资源的汇总,一些和具体产品无关的东西,都应该公开出去,在个人的博客、微博、公众号上让别人看到。内部的产品思想,要定期(至少一个月一次吧)写一些书面的思考的记录(不是那种给上面看的PPT),经常地回来看以前的记录,对照逻辑的变迁。

如果在两个产品经理人选之间犹豫,就选写作多的那个。

(其实上面这条对选程序员也适用)

P.S. 2017-05-23 一年下来,完美印证。

8. 勿求完美,循序渐进

『世界上大部分好东西是总结出来的,不是设计出来的。』

前面提到产品经理的三重境界,初级的境界是在做设计,高级的境界就是在做总结。洞察力是来自于总结,而不是设计。

大到整个公司,小到具体的产品,其实也可能是如此。努力想从开始就设计到一个产品,不如设计一个能演化的框架。

最糟糕的产品,是哪些丧失演化能力的产品,或者演化速度太慢的产品。

团队的构成也一样。开始的时候并不需要完美的构成,并不需要有深刻洞察力的产品经理。一定是和现实妥协,循序渐进。好的团队架构和产品一样,都是总结和发展出来的。

P.S. 2017-05-23 后续的想法总结在《人工智能产品的可演进性》人工智能产品的可演进性 – 文因互联 《创业就是演进》 创业就是演进 – 文因互联

9. 立足现有资源,做力所能及的事

对初创团队,资源永远都是稀缺的,永远都不会有人力、财力、时间、能力、信心….充沛的时候。

一定是在上述条件统统稀缺的前提下,想方设法,把事情做出来。一定是尽可能去简化,去减少浪费。不会有没法简化的产品,一定可以反反复复思考中发现一条在短缺的前提下,也能做一点点事情的路子。

项目的滞后不可能通过添加人手解决,除非那种劳动不需要动脑子。

产品经理就需要在资源稀缺的情况下依然感觉自如,依然有旺盛的斗志去想到解决的办法。前面说产品经理是CEO的训练营。这种对稀缺的驾驭就是一个基本功。

P.S. 2017-05-23 优先级,优先级,优先级,好的产品经理一定是通过梳理优先级来应对资源稀缺问题。死扣不重要的细节,天天加班到半夜也解决不了问题。做好任务分解,理清核心任务,做好任务执行的跟踪和总结。越是任务忙,就越不能加人,先理优先级。

10. 产品的结构是团队结构的映射

产生什么样的产品,取决与什么样的团队。产品的结构,往往是团队结构的一种映射。认真选好团队开始的几个人,就大体决定了产品的基本风格。

团队如果拧,产品就会拧。团队难以演化,产品也就难以演化。

也许上面所言已经超出了产品经理的职责范围。但是产品经理应该理解这些事情,从产生产品的人的角度去思考,而不仅仅只是产品本身。

11. 做承载失败的坚硬核心

产品的实验失败并不可怕。对初创公司,一个能承载失败的核心团队才是关键。一个创业公司最重要的初始产品不是被市场接受的产品,而是一个学习引擎,一个禁得起失败考验的坚硬核心。一帆风顺,一炮打响长远看并不见得是好事。

『比能力更重要的是洞察,比洞察更重要的是意志。』

当然,能达到这个境界就不仅仅是当产品经理了。

12. 以上所言都非真理

产品设计是艺术不是科学。不同的人看法不同是天经地义的。任何人的经验都无法照搬到另一个人。

P.S. 2017-05-23 懂得了许多道理还是过不好这一生。读了再多产品经其实并不会有用,如果没有经历痛苦。

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Last but not least

其实我本来想写一个产品经理的招聘启事,但是总觉得写些干巴巴的要求没啥意思,先写点我们自己客串产品经理的教训的总结吧。如果你对金融数据产品感兴趣,欢迎看看http://memect.cn 。倘若觉得我们做的事情有意思,请加我微信 baojie_memect,或者邮件 baojie@memect.co  。期待和有趣的人交流。

最后的记忆

2015-12-07

这是最后一个了。

当X3D7开始提取眼前这个人类的记忆的时候,它只是基于程序的本能。它并没有意识到,这是最后一个可以用于提高“社会机器”有序度的大脑。它没有意识这个东西。

最后一个还保存有人类记忆的大脑。

提取记忆需要一种非常复杂的过程。在早期,机器刚刚获得对人类的优势,按人类纪元大约2100年左右的时候,复制大脑曾被认为是一种合理的方式。毕竟,当机器可以精确到纳米来扫描脑细胞的连接,测量脑细胞的电位,最直接的想法就是用机器来模拟这些连接,以电子的方式复现这些不可靠的生物记忆。

这种方法一直没有能够成功。无论机器以多高的精度来扫描和复制人脑,那些复制品都没有一丝记忆的迹象。这些记忆又恰恰是社会机器最需要的食物。社会机器需要负熵。

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