今天是2016年11月9日，文因互联成立一周年。如果从当初在硅谷成立的Memect算起，则已经过去三年半了。
过去一年，起起伏伏，各种坐过山车。有很多话想说。写几句心里话，纪念一下这个里程碑吧。
智能金融（Smart Finance）在人工智能（AI）和科技金融（Fintech）两个风口的交叉点上。但是这个行业本身，还在发展的极早期，特别是在中国，数据准备、团队准备、市场准备都很不成熟。这注定是一场持久战，革命必胜，但革命必不能速胜。既不能灰心，也不能急躁。坚强的团队，场景的深刻理解，稳健的节奏，是打赢持久战的关键。
团队：文因互联的第一年，在产品、技术、市场、融资，有一些小的成绩。但最重要的，还是团队。一支军队需要灵魂，一个创业团队也需要灵魂。这个灵魂，不是一两个人的意志，而是在反复的锻打中，锻炼出来的眼光、坚韧和配合。现在这17个人，虽然还是个很小的团队，虽然大部分都是90后、85后，但经历了几次战役的考验，已经形成了一个有“灵魂”的团队。这个灵魂，就是拥抱未知的能力、快速演进的能力。这个团队，经历了迷茫的考验，克服了失败的打击，练就了背靠背相互支援的信任，在各种懵逼中快速成长起来。精气神写在脸上，无所畏惧的自信写在眼睛里。这些“土匪”里，将来一定会成长起中国智能金融领域最优秀的工程师、科学家、分析师、产品经理、运营经理等等。
场景：智能金融必须要以人工智能为依托，但又必须以具体的小的场景为突破。对场景的深刻理解才是开始需要关注的核心问题，而不是算法的先进性、数据的海量性，平台的普适性。必须“农村包围城市”，从不起眼的小事情做起，从无利可图的边缘市场起步，从草根的、区域的需求满足开始。所以文因互联这一年，忍住种种诱惑，不去做自己力所不能及的事，从新三板等大家都觉得鸡肋的小事做起。今后，还是要更加深入“农村”，离开北上广的写字楼、离开高大上的“风口”，真正和具体的中小企业在一起、真正和需要技术支持的中小金融机构在一起。我们的团队有一半以上人是人工智能背景的博士、硕士，但是我们内部开会，从来都是谈业务场景，不谈人工智能。我们和上百人的目标客户建立了常态的沟通，前后写了几十万字的调查笔记。我们不跟风搞高大上的算法，也不参加任何刷榜、竞赛、峰会，因为场景的理解才是第一个要关注的问题。
节奏：智能金融想成功，第一要“忍”，第二要“稳”，忍才能稳。金融是最容易挣钱的领域，但是挣快钱的诱惑，会把公司带到传统业务的坑里面去，或者让公司去超过自己的体量做过大的事情。如何让金融的基因和技术的基因结合在一起，让金融的经验来指导技术的发展，但又不让金融的浮躁把业务带入局部最小，是团队面临的最艰难的考验。这一年里，我们拒绝过很多次挣钱的机会，因为那些不是我们的比较优势。在选择里，不管是市场还是技术导向，我们大多选择了最不容易的选择，因为这些选择才能让节奏把握在我们自己手中，让团队的发展、产品的发展、市场的发展良性地迭代。忍住，不因为其他人融到多少钱、挣了多少钱，就去模仿。一定是让最有优势的内生的逻辑来指导团队的发展，从而产品发展，从而市场发展。
一个创业公司如果失败，十有八九不是被别人打败的，而是被自己打败的：不能发展团队、不能理解场景、不能控制节奏，以及其他几十种错误。资金、资源、形象，这些外部资源都是通过内部因素起作用。技术是核心驱动力、核心差异点，但是技术是由具体的人来运用，运用之妙，存乎于反复实验之心、实事求是之心。
山寨虽小，不忘初心，切偲琢磨，必有壮大之日。
此记第一年。
（下面附两篇以前写的文章，给本文做个注脚）
为什么文因互联是个好团队
2016-09-11
很高兴看到大家最近关于投研系统的讨论。我认为这个讨论的过程比这个投研系统最终是什么样子重要得多。
我一直以为，优秀的创业公司，第一个产品不是具体的产出，而是这个团队本身。在创新的早期，外部的人几乎都不会理解你在做什么，内部也几乎没有人能一下子明白自己在做什么。只有演进本身，才能让团队，让产品，不断去适应环境，不断改善。一个优秀的团队，就是一个能不断演进的团队。只有这样的团队才能产出不断演进的产品。
但是演进是最难的事情。只有最坚硬的内核才能保持演进的能力。人性恐惧未知的未知，只有在心理上不害怕未知，在方法论上知道如何通过逻辑和实验来探索未知的人，才有可能在探索中不迷失和灰心。演进就意味着大量的试错，最大的错误就是不犯错误。一个坚硬的内核，就是第一不怕犯错误（“土匪”），第二善于通过一系列小错误来避免大错误（“精益”）。这次的讨论，就是公司坚硬的内核已经逐渐形成的标志。
仅仅有土匪的精神，还不足以让公司成功，更重要的是理解事物的逻辑，通过逻辑来指导精益的实验，而不仅仅是盲目的试错。更重要的是，这种逻辑必须是内生的，不是一个命令下来，一群机器人机械地去执行。投研系统的大讨论，就是内生的逻辑自发形成的过程。这个*过程*，才是最最弥足珍贵的东西。以后在这种内生逻辑的指导下，我们才能经历演进达到实践的成功。
地球就是一个能演进的系统。从38亿年前出现生命，演化至今。文因互联就是一个和地球一样伟大的团队。
可胜在敌，不可胜在己
2015-01-08
这篇是和另一个创业者讨论的记录，附加了后来我的一点想法。里面并不是我一个人的想法。
==可胜在敌，不可胜在己==
创业就是战争，哪怕只是一个人的战争，见Peter Thiel的Class 12: War and Peace 。战争有战争的逻辑。战争必须要求资源的集中，要求效率。战争不是绣花（比如搞工程美学），不是请客吃饭，不是议会开会。要避免作战的伤亡，不打阵地战，但是要按战争的方式运转。
战争要尊重实力，不是尊重欲望。
能不能跑得快，最重要的不是天气啊，风向啊这些外部因素，而是腿脚好不好，心脏好不好，有没有背包袱。多个人一起的话，最好是多人自行车那样，可以一起使力，而不是腿绑在一起那种。总之，可胜在敌，不可胜在己。
一定不要心急，做和自己的能力不相称的事情。不要着急扩张，一个满员的师团要好过一片不满员的。巩固后方，不急于征战，让敌人相互消耗。不在乎地盘小，但是一定要巩固。做势的时候要稳，积累实力，不要行险。到了对垒阶段，狭路相逢要勇，要大胆冒险——但前提是自身无缺陷，不给敌人给可乘之机。
天下大乱的时候一定心里要稳，不要看着别人攻城拔寨眼热，一定要建好自己的根据地，金角银边草肚皮。不参与狗咬狗竞争，但是自己的根据地一定要垄断。扩张要有序，有多大实力吃多大地盘，不做超出现有实力范围的事。
占什么地，怎么占，不在于那块地本身有大（所谓的potential market size），而在于基于实际情况，自身的实力能控制到的地盘有多大。没有实力，任何联盟都是靠不住的，任何一方都随时可能反戈。要在局部的空间具有实力不害怕任何人反戈。这就是可胜在敌，不可胜在己。
==优先级和价值观==
Startup最关键的是什么？我想是优先级。在资源这么有限的条件下，有无数必要而且紧急的事要做，到底先做什么，后做什么？这个优先级就是价值观。每种价值观都需要基于实际情况形成。没有一个公司可以复制别人的价值观或者优先级，真的。
Startup就象小孩，成长极快。一周大的小孩，三个月的，一岁的，五岁的，全都需要不一样的养育和教育方法。常有人说，创业要很多/很少的钱，要站在风口上/领先几年，招人要招朋友/不要招朋友….等等，几乎所有的问题都会有截然相反的说法，其实都对。关键是认清自己的阶段，什么时候断奶，什么时候走路。
创业者要理解投资人的视角和心理，但一定不能自己从投资人的角度来设计产品和服务用户。就好像男人要理解女人，但不能把自己的心理也女人化了。选什么市场，怎么打下市场，怎么守卫市场，这个要实事求是，要从自身和团队的具体情况出发。资本不等于用户，先有value再有valuation。当然，每个人都会谈value。但是每个人心里的value都是不一样的。迎合用户心里的value要优先于投资人或者创业者本人的认识。再有就是阶段。100个，10000个用户，或者10万个用户，那value重点都是不一样的。要实事求是，不要照搬普世价值。
==效率和决策==
做Startup就要人人能各自独当一面。不管是大的象小米，还是只有两三个人的小团队，每个人都要能负担一块，独立决策，不能总是不停的决策、决策、决策。在前进的道路上，不可能决策都对，比如说80%对，20%不对。但事先论证到底是哪20%可能不对就会消耗掉全部的决策时间。要的就是行动起来。让错误及早暴露比避免错误更有效。
信任也很重要，彼此熟悉对方性格，然后不互相逼对方做不喜欢的事情。Startup最要紧就是快乐，一旦变成了上班的感觉，那这个公司就做不长。所以尽可能不替别人在他的领域里做决定。领域要分清楚，这就是为什么创业搭档要技能互补，这样可以减少冲突，每个都是自己领域里的权威。很多时候讨论确实可能作出更好的结果，问题是时间？好的团队，几天不开会，甚至一周不开会，每个人都相信别人能做好事情，因为他是那个领域的专家，只要大方向定下来，细节完全可以自己掌控。公司要透明，也就是细节要能每个人都能看到，但不是通过会议这种方式。
懂得怎么分配这些责任，再把合适的人组合起来，是CEO的最核心任务，当然，前提是CEO有足够的实力驾驭局面。大公司是因为人员规模上去，管理难度指数上升，所以需要很多管理岗位，而Startup则需要扁平，各自有决策权。没有方案一定是对的，但是每个方案都一定是有针对性的，而且坐而论道不如马上行动。所以应该相信负责的人提出的方案的合理性。
然后讨论问题不能自我代入，把自己想像成典型用户。相互争吵不如去问用户。百姓网李佳说过，为什么要强调数据？因为靠数据说话才能减少争议。创业一旦陷入昂贵的争议，一杀士气，二伤效率。所以要靠实践解决问题，也许不能做到最优，但比争论效果好。
发表回复