任务分解的5个步骤

by 西瓜 2017-02-12

写OKR的深层次的问题就是掌握任务定义的一系列方法论。我这里列一个我自己觉得可行的分析框架。肯定不只这一种构造方法。说一千道一万,任务分解和目标管理,就是一句话“知所先后,则近道矣”——就是搞清楚优先级。锻炼清晰的目标界定、目标分解、目标沟通的能力,是初创企业成员快速成长的最核心的能力之一。

目标的管理,分为几个层次

  • 自己知道目标
  • 自己知道目标的实现路径
  • 让别人知道目标和路径
  • 知道相关的其他人的目标和路径
  • 让其他人知道你知道他的目标和路径

推行OKR制度,并不是要追求形式主义,而是要减少做无用功。在创业公司,很容易忙、忙、忙,所谓的“用战术的勤劳掩盖战略的懒惰”。负责人,一个月里有一天,甚至什么事都不干都可以,一定要想想这个部门或者小组的目标是什么,并用清晰的语言让所有人都知道。部门负责人级别的人,则不仅要理解自己负责的事情的目标,还要把自己的防线外延一公里,理解友军的目标是什么,并让友军知道你的理解。

我把目标定义分为5个步骤:1) 范围确定 2)目标分解 3)优先级确定 4) 可执行化任务分解 5)进入跟踪系统。

本文只涉及计划(目标确定)的过程,对于跟踪、总结的过程,以后再说。以下一些具体的例子用代号代替。

1) 范围确定

先把大框框定下来,要做什么,不要做什么。

例如,思考月核心任务的时候,先想我们面临的主要矛盾是什么?我们较长期的目标中间缺失的是什么?然后通过外延和内插来确定工作范围。

内插方法,是从更长期目标来倒推现在什么是重要的。我司下一个最重要的阶段节点就是A,A最重要的就是B,次要目标是C。对产品而言,关键是什么?但是我们现在的设计,还缺少什么?那倒推出来,我们的核心任务就是什么?

外延方法,就是从过去已经发生的事情出发,来扩展现有的工作。过去三个月,我们发现了什么问题?因此,在当期,我们要解决什么问题?

在任务思考时,最容易出现因为忙、忙、忙,就决定先不要改现在的计划,投入更多的资源(比如时间)在现有的计划里。那样很容易陷入maintenance mode,就是疲于奔命而无法提高执行质量的状态。越忙,越需要停下来梳理主要矛盾和次要矛盾。

一个常见的范围确定困难是一件事是发展的,月初的时候很难预料月底达到什么状态。例如一些事,开始确实不知道本月要准备什么。而且,这种不确定性是会在未来反复发生的,那我们就应该生成一种“探索性预案”,也就是一套标准的分解探索性任务的方法。如对做成某事,要针对不同人,可能分为A战略、B战略、C战略、D战略几个部分。如果这个月我们打算推进这件事,那可能需要我们主动准备其中一些组件。例如A战略通常是一次讲座、对方某些人和我方某些人员的对接,B战略通常是一次需求访谈和产品原型展示,C战略可能是一次正式的路演。我们这个月计划执行哪些技术动作?在不确定性任务中,总是会有一些我们可以有主动权的标准件。我们需要平常多总结,形成一套探索的标准流程。

所以,不仅解决问题是可以计划的,探索问题本身也是可以计划的。

计划赶不上变化,只要一开始的OKR是逻辑清晰、表达清晰的就行。

2)目标分解

定下来任务,下一步就是把任务拆分为更具体的结果。

理想的OKR里,每一个结果都是可以被量化的,诸如“xx率达到70%”这样。但是这往往是困难的,可能会让制定计划的时间过长。我以为不必拘泥于形式,只要一个结果是可以被验证(validate,即可以知道是不是做了)和追责(accountable,也就是如果掉链子了我们可以找到当事人)就可以了。例如如果我们说“进行xxx的设计”,这个是比较含糊的,因为无法精确定义什么叫“xxx”,但是我们在设计过程中必然会生成一些文档,这些文档是可以被验证和追责的。我们中间的文档,这就是xxx设计的其中一步,到月底前,我们还会有更细化的设计文档——也许不是这个脑洞,但到月底会有一个可以执行的脑洞计划作为xxx的一部分。

在这一部分的任务分解里,还是比较粗的。我认为,大体上一个大目标可以分为3个小目标(more or less),每个小目标也可以再细分为3个子目标。再细就不合适了。如果列的很多,那说明这个目标太大,应该考虑进行组织的分解,用更精悍的小组去聚焦任务的执行。

世上无不可拆分的任务。如果发现事情搞不清楚,不妨先画个思维脑图出来,开始乱一点都没关系,花上半天时间去梳理,然后把小的聚类,大的分解,总是可以总结出来一个合理的分拆的。好的分解也都是总结出来的。

P.S. 利用看板就是日常地锻炼自己的任务分解能力的一种工具。强迫自己把任务逐步拆解为以天甚至小时为单位的任务。也必然在执行的过程中,发现拆解的不合理。在逐级的细分中,自然会“涌现”事情内部的逻辑和优先级。

3)优先级确定

总是有很多杂七杂八的事情,不得不做,或者有些事情比较孤立,甚至不在核心目标里。在列目标的时候,心里想一下,哪些是must to have,哪些是nice to have。

凡是不在核心目标内的结果,就是nice to have。一些工作是可以推后的,虽然如果不推后会更好。

但是,作为部门负责人,必须有意识地推进一些重要而不紧急的事情。部门负责人必须有全局的视角,在更长期的执行尺度上来理解事情的优先级。对于公司的长期发展,最核心的事情反而是重要而不紧急的事情。一些事,看起来不急,但是却是保障公司执行力的关键一环。部门负责人,要有意识地做一些有提前量的事情,而不是每个月忙着救火。

80-20法则,最重要的事情是20%的事情,虽然我们不一定能事先知道是哪20%。我们的计划,要允许一些事情做不完。

4) 可执行化任务分解

OKR是一个目标沟通文档,OKR不是执行和日常跟踪文档。从OKR到可执行的计划,还需要一层更细粒度的分解。

我们用看板来做可执行任务的调度和跟踪。看板上的任务粒度,原则上不超过一个人天。每个人每天的工作,应该在看板上产生一个变化。同样,所有的任务都是可以可以拆分的。用程序员熟悉的语言来说吧,大家都知道一个很长的函数是不好的,一个1000行的文件是不好的,写了一周的程序只有一个commit是不好的。我们总是有一些事务逻辑的分解方法,把一个大的任务拆分为小任务。

假如一个小组是3个人,OKR里可能列了5-10项可验证结果(如果是比较琐碎的结果10-20也可以接受),那在这个小组的看板上,就可能有60-80个小任务(因为有3*22=66个人天)。这种分解的粒度,让每个人每天都有进步(progress),对自己也是个小小的激励,对团队里其他人也是沟通的方法。

OKR不会变得太厉害,看板是可以频繁调整的。任务没有拆分好,随时可以改。

那能不能用看板来直接取代OKR中的目标设计呢?不能!OKR关注的是事情的逻辑和优先级,而不是具体执行层面的细节。而且看板是不断变化的。OKR是要用来复盘的,所以当初的目标设计有一个静态的、简明的说明,对未来方案总结也有不可替代的价值。

5)进入跟踪系统

即使有了好的任务分解,如果不能有效跟踪,也无法有效率的执行。

看板是可视化的任务跟踪系统,每一个小组的负责人,都需要维护小组的看板。

最简单的看板就是单栏的TODO列表。起步先从这种最简单的形式开始。

任务的状态变化,会有通知。一般的任务系统,会产生大量的电子邮件。这也是很讨厌的事情,最后可能大家也就不看了。所以需要一些更有效率的通知方式,用简明、少量的消息,来提醒每个人有必要知道的变化。

负责人应该拉着自己的人每天过一下看板。因为小组只有3-4个人,所以围着组长,每天早上看5分钟也大体就够了。不需要拘泥于开会的形式。

个人的周总结,每周对着看板和小组OKR,检查自己的执行情况,写写自己发现的问题。

小组长应该在自己的周总结里对事情的逻辑做大一点的回顾。执行是否顺利?发现了什么问题?是什么原因?原因背后的原因?人事的配合是否合理?遇到了什么干扰?新开的脑洞,等等。

精益的基础就是任务分解

精益创业(Lean Startup)、快速迭代,核心思想之一,就是能把大的风险分解成小的风险,快速地去检验小的风险点。也只有认识了事情的内在逻辑,才能庖丁解牛,把事情分解好。所以我们这里锻炼写OKR、做任务分解,就是在练精益创业的基本功。

做好负责人的核心就是六个字:计划、跟踪、总结。战术计划的核心,就是任务分解(这里先不谈战略计划,那是另外一套)。体会、琢磨怎么写OKR,会毕生受益。

好的东西都是总结出来的。每个月,我们都回来总结一下我们做计划的得失,我们的逻辑性就会越来越强。正是这种逻辑的训练,才使我们能保证分清主次,保证我们的可演进性。

P.S.

2017-02-19 任务分解能力,很难,但也有简单的方法论,就是“总结”。不停地复盘,回去想,过去的案例是什么样的,那时候为什么做的不够好。如果有别人做得好/后来做好了,为什么好?区别在哪里?做不好任务分解,就和写不好文章一样,一个道理,积累不够。能写出好文章来的人,肚子里都是积累了几千几万篇文章的底子,每日不倦地阅读和笔记,所以储备了大量的“零件”,写的时候下笔千言,是因为思维的组件已经在哪里了。任务能分解好,要的也是在反反复复的积累中,把常见的“零件”长什么样,心里都有底了,所以才知道可能有哪些组合。不可能所有的零件都被预见到,永远有新的情况出现。但只要反复总结,反复发现变化,反复积累零星的经验,就能做到恢恢乎其于游刃必有余地矣。

2017-02-19 关于复盘,参考这个知乎的帖子《普通人如何通过训练大幅提高自己的决策能力?》胖子邓的回答 https://www.zhihu.com/question/49602855/answer/146952964

所以,有时候不是决策能力有问题,而是根本没有用上足够多的时间和精力去做决定。而造成这样的原因是:我们无法把一件复杂的决策拆分下来,清楚了解到我们每一步行为的价值。复盘在这个时候也就相当重要。在做完一件事,尤其是一眼望不透的事的时候,重新回顾,重新肢解每一步的行为,确定他们的价值,并总结经验。通过许多次这样的复盘之后,能逐渐建立起一些关系链条很复杂的事情之间的联系,从而优化自己的决策能力这项资源的配置。

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