by 西瓜 2017-02-12
写OKR的深层次的问题就是掌握任务定义的一系列方法论。我这里列一个我自己觉得可行的分析框架。肯定不只这一种构造方法。说一千道一万，任务分解和目标管理，就是一句话“知所先后，则近道矣”——就是搞清楚优先级。锻炼清晰的目标界定、目标分解、目标沟通的能力，是初创企业成员快速成长的最核心的能力之一。
目标的管理，分为几个层次
- 自己知道目标
- 自己知道目标的实现路径
- 让别人知道目标和路径
- 知道相关的其他人的目标和路径
- 让其他人知道你知道他的目标和路径
推行OKR制度，并不是要追求形式主义，而是要减少做无用功。在创业公司，很容易忙、忙、忙，所谓的“用战术的勤劳掩盖战略的懒惰”。负责人，一个月里有一天，甚至什么事都不干都可以，一定要想想这个部门或者小组的目标是什么，并用清晰的语言让所有人都知道。部门负责人级别的人，则不仅要理解自己负责的事情的目标，还要把自己的防线外延一公里，理解友军的目标是什么，并让友军知道你的理解。
我把目标定义分为5个步骤：1） 范围确定 2）目标分解 3）优先级确定 4） 可执行化任务分解 5）进入跟踪系统。
本文只涉及计划（目标确定）的过程，对于跟踪、总结的过程，以后再说。以下一些具体的例子用代号代替。
1） 范围确定
先把大框框定下来，要做什么，不要做什么。
例如，思考月核心任务的时候，先想我们面临的主要矛盾是什么？我们较长期的目标中间缺失的是什么？然后通过外延和内插来确定工作范围。
内插方法，是从更长期目标来倒推现在什么是重要的。我司下一个最重要的阶段节点就是A，A最重要的就是B，次要目标是C。对产品而言，关键是什么？但是我们现在的设计，还缺少什么？那倒推出来，我们的核心任务就是什么？
外延方法，就是从过去已经发生的事情出发，来扩展现有的工作。过去三个月，我们发现了什么问题？因此，在当期，我们要解决什么问题？
在任务思考时，最容易出现因为忙、忙、忙，就决定先不要改现在的计划，投入更多的资源（比如时间）在现有的计划里。那样很容易陷入maintenance mode，就是疲于奔命而无法提高执行质量的状态。越忙，越需要停下来梳理主要矛盾和次要矛盾。
一个常见的范围确定困难是一件事是发展的，月初的时候很难预料月底达到什么状态。例如一些事，开始确实不知道本月要准备什么。而且，这种不确定性是会在未来反复发生的，那我们就应该生成一种“探索性预案”，也就是一套标准的分解探索性任务的方法。如对做成某事，要针对不同人，可能分为A战略、B战略、C战略、D战略几个部分。如果这个月我们打算推进这件事，那可能需要我们主动准备其中一些组件。例如A战略通常是一次讲座、对方某些人和我方某些人员的对接，B战略通常是一次需求访谈和产品原型展示，C战略可能是一次正式的路演。我们这个月计划执行哪些技术动作？在不确定性任务中，总是会有一些我们可以有主动权的标准件。我们需要平常多总结，形成一套探索的标准流程。
所以，不仅解决问题是可以计划的，探索问题本身也是可以计划的。
计划赶不上变化，只要一开始的OKR是逻辑清晰、表达清晰的就行。
2）目标分解
定下来任务，下一步就是把任务拆分为更具体的结果。
理想的OKR里，每一个结果都是可以被量化的，诸如“xx率达到70%”这样。但是这往往是困难的，可能会让制定计划的时间过长。我以为不必拘泥于形式，只要一个结果是可以被验证（validate，即可以知道是不是做了）和追责（accountable，也就是如果掉链子了我们可以找到当事人）就可以了。例如如果我们说“进行xxx的设计”，这个是比较含糊的，因为无法精确定义什么叫“xxx”，但是我们在设计过程中必然会生成一些文档，这些文档是可以被验证和追责的。我们中间的文档，这就是xxx设计的其中一步，到月底前，我们还会有更细化的设计文档——也许不是这个脑洞，但到月底会有一个可以执行的脑洞计划作为xxx的一部分。
在这一部分的任务分解里，还是比较粗的。我认为，大体上一个大目标可以分为3个小目标(more or less)，每个小目标也可以再细分为3个子目标。再细就不合适了。如果列的很多，那说明这个目标太大，应该考虑进行组织的分解，用更精悍的小组去聚焦任务的执行。
世上无不可拆分的任务。如果发现事情搞不清楚，不妨先画个思维脑图出来，开始乱一点都没关系，花上半天时间去梳理，然后把小的聚类，大的分解，总是可以总结出来一个合理的分拆的。好的分解也都是总结出来的。
P.S. 利用看板就是日常地锻炼自己的任务分解能力的一种工具。强迫自己把任务逐步拆解为以天甚至小时为单位的任务。也必然在执行的过程中，发现拆解的不合理。在逐级的细分中，自然会“涌现”事情内部的逻辑和优先级。
3）优先级确定
总是有很多杂七杂八的事情，不得不做，或者有些事情比较孤立，甚至不在核心目标里。在列目标的时候，心里想一下，哪些是must to have，哪些是nice to have。
凡是不在核心目标内的结果，就是nice to have。一些工作是可以推后的，虽然如果不推后会更好。
但是，作为部门负责人，必须有意识地推进一些重要而不紧急的事情。部门负责人必须有全局的视角，在更长期的执行尺度上来理解事情的优先级。对于公司的长期发展，最核心的事情反而是重要而不紧急的事情。一些事，看起来不急，但是却是保障公司执行力的关键一环。部门负责人，要有意识地做一些有提前量的事情，而不是每个月忙着救火。
80-20法则，最重要的事情是20%的事情，虽然我们不一定能事先知道是哪20%。我们的计划，要允许一些事情做不完。
4） 可执行化任务分解
OKR是一个目标沟通文档，OKR不是执行和日常跟踪文档。从OKR到可执行的计划，还需要一层更细粒度的分解。
我们用看板来做可执行任务的调度和跟踪。看板上的任务粒度，原则上不超过一个人天。每个人每天的工作，应该在看板上产生一个变化。同样，所有的任务都是可以可以拆分的。用程序员熟悉的语言来说吧，大家都知道一个很长的函数是不好的，一个1000行的文件是不好的，写了一周的程序只有一个commit是不好的。我们总是有一些事务逻辑的分解方法，把一个大的任务拆分为小任务。
假如一个小组是3个人，OKR里可能列了5-10项可验证结果（如果是比较琐碎的结果10-20也可以接受），那在这个小组的看板上，就可能有60-80个小任务（因为有3*22=66个人天）。这种分解的粒度，让每个人每天都有进步（progress），对自己也是个小小的激励，对团队里其他人也是沟通的方法。
OKR不会变得太厉害，看板是可以频繁调整的。任务没有拆分好，随时可以改。
那能不能用看板来直接取代OKR中的目标设计呢？不能！OKR关注的是事情的逻辑和优先级，而不是具体执行层面的细节。而且看板是不断变化的。OKR是要用来复盘的，所以当初的目标设计有一个静态的、简明的说明，对未来方案总结也有不可替代的价值。
5）进入跟踪系统
即使有了好的任务分解，如果不能有效跟踪，也无法有效率的执行。
看板是可视化的任务跟踪系统，每一个小组的负责人，都需要维护小组的看板。
最简单的看板就是单栏的TODO列表。起步先从这种最简单的形式开始。
任务的状态变化，会有通知。一般的任务系统，会产生大量的电子邮件。这也是很讨厌的事情，最后可能大家也就不看了。所以需要一些更有效率的通知方式，用简明、少量的消息，来提醒每个人有必要知道的变化。
负责人应该拉着自己的人每天过一下看板。因为小组只有3-4个人，所以围着组长，每天早上看5分钟也大体就够了。不需要拘泥于开会的形式。
个人的周总结，每周对着看板和小组OKR，检查自己的执行情况，写写自己发现的问题。
小组长应该在自己的周总结里对事情的逻辑做大一点的回顾。执行是否顺利？发现了什么问题？是什么原因？原因背后的原因？人事的配合是否合理？遇到了什么干扰？新开的脑洞，等等。
精益的基础就是任务分解
精益创业（Lean Startup）、快速迭代，核心思想之一，就是能把大的风险分解成小的风险，快速地去检验小的风险点。也只有认识了事情的内在逻辑，才能庖丁解牛，把事情分解好。所以我们这里锻炼写OKR、做任务分解，就是在练精益创业的基本功。
做好负责人的核心就是六个字：计划、跟踪、总结。战术计划的核心，就是任务分解（这里先不谈战略计划，那是另外一套）。体会、琢磨怎么写OKR，会毕生受益。
好的东西都是总结出来的。每个月，我们都回来总结一下我们做计划的得失，我们的逻辑性就会越来越强。正是这种逻辑的训练，才使我们能保证分清主次，保证我们的可演进性。
P.S.
2017-02-19 任务分解能力，很难，但也有简单的方法论，就是“总结”。不停地复盘，回去想，过去的案例是什么样的，那时候为什么做的不够好。如果有别人做得好/后来做好了，为什么好？区别在哪里？做不好任务分解，就和写不好文章一样，一个道理，积累不够。能写出好文章来的人，肚子里都是积累了几千几万篇文章的底子，每日不倦地阅读和笔记，所以储备了大量的“零件”，写的时候下笔千言，是因为思维的组件已经在哪里了。任务能分解好，要的也是在反反复复的积累中，把常见的“零件”长什么样，心里都有底了，所以才知道可能有哪些组合。不可能所有的零件都被预见到，永远有新的情况出现。但只要反复总结，反复发现变化，反复积累零星的经验，就能做到恢恢乎其于游刃必有余地矣。
2017-02-19 关于复盘，参考这个知乎的帖子《普通人如何通过训练大幅提高自己的决策能力？》胖子邓的回答 https://www.zhihu.com/question/49602855/answer/146952964
所以，有时候不是决策能力有问题，而是根本没有用上足够多的时间和精力去做决定。而造成这样的原因是：我们无法把一件复杂的决策拆分下来，清楚了解到我们每一步行为的价值。复盘在这个时候也就相当重要。在做完一件事，尤其是一眼望不透的事的时候，重新回顾，重新肢解每一步的行为，确定他们的价值，并总结经验。通过许多次这样的复盘之后，能逐渐建立起一些关系链条很复杂的事情之间的联系，从而优化自己的决策能力这项资源的配置。
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