总结一下最近对于CEO和COO这两个角色的联系和区别的理解。
此处删去一万字各种其他前提，因为在不同的公司里这种区别的区别太大了。很多公司发展到几百人了也没有COO，运作的也很好。这里只说一个前提：早期创业公司，也就是几十个人以下的小公司。
最基本的区别：CEO关注宏观的事，COO关注的是具体的执行。
CEO的工作
早期创业公司的CEO当然什么都要管，是首席产品经理、首席人事经理、首席销售、首席心理医生、还是首席垃圾清理工(字面意义上的)等等。但随着公司的发展，CEO的工作会逐步的代理出去。行政，技术，产品，商务等等逐渐地都会由更专业的人来执行。但有三件事CEO不能代理出去：定方向（vision），带队伍（team），搞钱（fund）。
定方向，就是愿景，又细分为三件事。一是确定战略，做什么，不做什么，确定优先级。二是沟通，在整个团队里把这个愿景明明白白说清楚，千万不要假设说了团队就明白了，明白了就记住了，记住了就理解了。三，我不知道该怎么一言以蔽之，姑且形容为“戈培尔”，就是沟通不是个一次性的工作，不是光讲道理的工作，而是细致、耐心、不厌其烦、反反复复的事。说什么不是最重要的，怎么说才是关键。把这么多有独立思想的人拢在一起是顶顶困难的一件事，光靠理性是做不到的，靠行动，靠感情，靠榜样，靠利益，靠各种不怕麻烦的小事。
带队伍，就是把人才聚拢并组织起来。也细分为三件事。一是招聘。初创公司是个苦逼的地方，人几乎都只能靠价值观才能凝聚到一起去，所以与其说是招聘，不如说是寻找价值观匹配的soulmate。二是成长。初创公司发展很快，几乎每6个月人的技能（如果不发展）就会落后，每18个月人的素质就需要全面升级。仅仅把优秀的人找到是远远不够的，还要保证他们不停地成长。三是协作。这需要一整套的磨合的方法。最优秀的工程师要用在打造内部协作保障工具上，信息的传递、知识的积累、流程的控制，都要在管理和工具的层面不断提升。
搞钱，就是找到发工资的钱。一曰销售，二曰融资。提前18个月规划，保证有6个月的流动资金。除了挣钱，也要学会合理花钱，其中的核心就是如何减少浪费。其关键又分为两件事，第一是精益（lean），用快速迭代的方法减少不必要的浪费，第二是节约，梁生宝买稻种，绝不乱花钱。
COO的工作
COO是CEO在内政上的主要助手。早期创业公司，各种事情不会分的太清楚，行政、财务、运营、商务、营销、公关、人事、后勤等等杂七杂八的事COO都要管（如果设了这个职位的话）。随着公司的发展，这些事也会陆陆续续由更专业的人来承接。那COO的核心任务是哪些呢？
我觉得COO最主要的使命是“大内总管”，就是辅助CEO来做具体的执行，让CEO更多去关注战略问题而非繁琐的执行细节。COO是个非常难当的角色，因为它需要特别特别细心，特别特别不怕麻烦的人才能当好。COO是公司内部的粘合剂，发现问题，协调进度，改进执行。
我觉得早期的COO有三件事很难代理出去。这也就是其核心任务：统筹，立法，财务。
第一，统筹，是指保证公司的正常运转，各个部门得到应有的资源供给，各条线发生的情况及时汇总、总结、分发。产品执行情况，销售情况，商务进展，运营问题，方方面面的日常执行，都要有“传感器”（软件或人）把必要的信息汇总到COO这里，并经过分析后传递到应该知道这些信息的人那里。初创公司強調透明，每日晨会、每周例会、产品例会、看板执行、各种访谈记录、各种渠道反馈，都会由COO及其助手（软件或人）保证内部的正常沟通。如果发生异常，COO应即时发现。
第二，立法，是指不断总结行之有效的方法，并推广这些方法，让正确的事情持续发生。初创公司当然不会需要那么多繁文缛节，官僚主义，但一些事情的基本技术动作还是要保证的。最好的架构是总结出来的，不是设计出来的，对于初创公司，及时集思广益、总结实践中有效的做事方法，就是保证执行力和组织发展的关键一环。COO要及时发现执行过程中好的和不好的地方，并不断更新各种基本技术动作的总结，并在团队内（特别是对新人）把有效方法复制开来。
第三，财务，是指钱的具体进进出出。早期阶段一般不会有CFO，COO往往兼管具体的和钱有关的事。不仅仅是会计、出纳、报销、税务这些事，还有预算和结算、期权和股权、融资过程的各种鸡毛蒜皮、各种合同等等。
总结上面三件事，对应三种流：信息流（统筹）、知识流（立法）、资金流（财务）。
总结
CEO汇聚资源，COO粘合资源。CEO管战略，COO管战术。CEO关注宏观，COO关注微观。CEO圈地，COO绣花。
（能兼任COO的CEO都是绝对的人才！）
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