早期创业公司CEO和COO的职责区分

总结一下最近对于CEO和COO这两个角色的联系和区别的理解。

此处删去一万字各种其他前提,因为在不同的公司里这种区别的区别太大了。很多公司发展到几百人了也没有COO,运作的也很好。这里只说一个前提:早期创业公司,也就是几十个人以下的小公司。

最基本的区别:CEO关注宏观的事,COO关注的是具体的执行。

CEO的工作

早期创业公司的CEO当然什么都要管,是首席产品经理、首席人事经理、首席销售、首席心理医生、还是首席垃圾清理工(字面意义上的)等等。但随着公司的发展,CEO的工作会逐步的代理出去。行政,技术,产品,商务等等逐渐地都会由更专业的人来执行。但有三件事CEO不能代理出去:定方向(vision),带队伍(team),搞钱(fund)。

定方向,就是愿景,又细分为三件事。一是确定战略,做什么,不做什么,确定优先级。二是沟通,在整个团队里把这个愿景明明白白说清楚,千万不要假设说了团队就明白了,明白了就记住了,记住了就理解了。三,我不知道该怎么一言以蔽之,姑且形容为“戈培尔”,就是沟通不是个一次性的工作,不是光讲道理的工作,而是细致、耐心、不厌其烦、反反复复的事。说什么不是最重要的,怎么说才是关键。把这么多有独立思想的人拢在一起是顶顶困难的一件事,光靠理性是做不到的,靠行动,靠感情,靠榜样,靠利益,靠各种不怕麻烦的小事。

带队伍,就是把人才聚拢并组织起来。也细分为三件事。一是招聘。初创公司是个苦逼的地方,人几乎都只能靠价值观才能凝聚到一起去,所以与其说是招聘,不如说是寻找价值观匹配的soulmate。二是成长。初创公司发展很快,几乎每6个月人的技能(如果不发展)就会落后,每18个月人的素质就需要全面升级。仅仅把优秀的人找到是远远不够的,还要保证他们不停地成长。三是协作。这需要一整套的磨合的方法。最优秀的工程师要用在打造内部协作保障工具上,信息的传递、知识的积累、流程的控制,都要在管理和工具的层面不断提升。

搞钱,就是找到发工资的钱。一曰销售,二曰融资。提前18个月规划,保证有6个月的流动资金。除了挣钱,也要学会合理花钱,其中的核心就是如何减少浪费。其关键又分为两件事,第一是精益(lean),用快速迭代的方法减少不必要的浪费,第二是节约,梁生宝买稻种,绝不乱花钱。

 

COO的工作

COO是CEO在内政上的主要助手。早期创业公司,各种事情不会分的太清楚,行政、财务、运营、商务、营销、公关、人事、后勤等等杂七杂八的事COO都要管(如果设了这个职位的话)。随着公司的发展,这些事也会陆陆续续由更专业的人来承接。那COO的核心任务是哪些呢?

我觉得COO最主要的使命是“大内总管”,就是辅助CEO来做具体的执行,让CEO更多去关注战略问题而非繁琐的执行细节。COO是个非常难当的角色,因为它需要特别特别细心,特别特别不怕麻烦的人才能当好。COO是公司内部的粘合剂,发现问题,协调进度,改进执行。

我觉得早期的COO有三件事很难代理出去。这也就是其核心任务:统筹,立法,财务。

第一,统筹,是指保证公司的正常运转,各个部门得到应有的资源供给,各条线发生的情况及时汇总、总结、分发。产品执行情况,销售情况,商务进展,运营问题,方方面面的日常执行,都要有“传感器”(软件或人)把必要的信息汇总到COO这里,并经过分析后传递到应该知道这些信息的人那里。初创公司強調透明,每日晨会、每周例会、产品例会、看板执行、各种访谈记录、各种渠道反馈,都会由COO及其助手(软件或人)保证内部的正常沟通。如果发生异常,COO应即时发现。

第二,立法,是指不断总结行之有效的方法,并推广这些方法,让正确的事情持续发生。初创公司当然不会需要那么多繁文缛节,官僚主义,但一些事情的基本技术动作还是要保证的。最好的架构是总结出来的,不是设计出来的,对于初创公司,及时集思广益、总结实践中有效的做事方法,就是保证执行力和组织发展的关键一环。COO要及时发现执行过程中好的和不好的地方,并不断更新各种基本技术动作的总结,并在团队内(特别是对新人)把有效方法复制开来。

第三,财务,是指钱的具体进进出出。早期阶段一般不会有CFO,COO往往兼管具体的和钱有关的事。不仅仅是会计、出纳、报销、税务这些事,还有预算和结算、期权和股权、融资过程的各种鸡毛蒜皮、各种合同等等。

总结上面三件事,对应三种流:信息流(统筹)、知识流(立法)、资金流(财务)。

 

总结

CEO汇聚资源,COO粘合资源。CEO管战略,COO管战术。CEO关注宏观,COO关注微观。CEO圈地,COO绣花。

(能兼任COO的CEO都是绝对的人才!)

 

 

 

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